Scrum

Wpisany przez Tomek | 10 listopada 2009

Scrum jest jednym z najszybciej zdobywających popularność sposobów realizacji lekkiego (agile) podejścia do produkcji oprogramowania. Jest prostym w zamyśle (lecz stosunkowo trudnym do wdrożenia) rozwiązaniem złożonych problemów związanych z produkcją oprogramowania (m.in. terminowości i zbieżności końcowego produktu z potrzebami klienta). Rozwiązaniem tak prostym, że jego twórcy na ogół nie nazywają go metodyką, paradygmatem czy nawet procesem, lecz strukturą (framework) wokół której organizuje się praca zespołu. Strukturę tę wyznacza zestaw praktyk i zasad mających swoje korzenie w Lean Thinking, wspierających podstawowe elementy metod lekkich czyli przyrostowy proces wytwórczy, adaptacyjność procesu i samoorganizację zespołu.

Scrum przełamuje utarte schematy, wyzwala kreatywność i innowacyjność w zespole, jednocześnie zapewniając solidne narzędzia kontroli przebiegu projektu. Umożliwia tworzenie i dostarczanie wysokiej jakości oprogramowania w krótkich odstępach czasu (maksymalnie co 30 dni). Scrum, podobnie jak inne lekkie metody, realizuje podejście typu wizja-eksploracja, w odróżnieniu do podejścia tradycyjnego typu plan-wykonanie.

W kontekście produkcji oprogramowania pojęcie adaptacyjności odnosi się do ciągłego procesu analizy i dostosowywania, dotyczącego w równej mierze tworzonego oprogramowania, jak i stosowanych w procesie produkcji procedur i narzędzi, umożliwiającego zarówno pracownikom jak i kadrze kierowniczej ciągłą weryfikację planów projektowych na podstawie rzeczywistych danych. W metodzie Scrum podstawowym kryterium decyzyjnym są kolejne, działające (potencjalnie zbywalne) wersje produktu.

Określenia samoorganizacja i samostanowienie odnoszą się do struktury organizacyjnej zespołu tworzącego oprogramowanie i powierzonego mu zakresu odpowiedzialności. Niezbyt liczny, interdyscyplinarny zespół zyskuje pełną swobodę decyzyjną w zakresie niezbędnym do wytworzenia wysokiej jakości produktu, w pełni spełniającego oczekiwania klienta, w tym wyboru stosowanych procedur i narzędzi. Zespół projektowy z założenia jest hiper-komunikatywny, a zasadą tą objęty jest również klient, bądź jego reprezentant. Dzięki ciągłemu dialogowi, analizie i dostosowywaniu, zarówno produkt jak i proces produkcji „wyłaniają się” z coraz lepszym przybliżeniem z każdym ukończonym cyklem produkcyjnym (iteracją). Samoorganizacja sprawdza się najlepiej w środowiskach o przejrzystych granicach odpowiedzialności, w których możliwe jest wytyczenie jasnych celów. Z tego powodu konieczny jest bliski kontakt z klientem i umiejętność delegowania obowiązków (odejście od nakazowo-rozdzielczego stylu zarządzania w kierunku przywództwa-współpracy). Otwartość, szczerość i przejrzystość są w Scrum-ie najbardziej pożądanymi zachowaniami na wszystkich szczeblach hierarchii i pomiędzy wszystkimi osobami zaangażowanymi w produkcję, podobnie jak przedkładanie celów grupy ponad jednostkowe korzyści.

Zastosowanie podejścia typu wizja-eksploracja do produkcji oprogramowania nie jest nowością. Od kilkudziesięciu lat znane i stosowane są model spiralny i prototypowanie jako narzędzia ułatwiające realizację złożonych projektów. Jednakże lekkie metody (a szczególnie Scrum) idą o krok dalej, ustanawiając proces przyrostowy (iteracyjny i inkrementalny), adaptacyjność i samoorganizację fundamentem działania przedsiębiorstwa. To zmiana, której wiele organizacji nie może podołać, mimo iż jej wprowadzenie prowadzi (w dłuższym horyzoncie czasu) do radykalnego poprawienia zbieżności finalnego produktu z potrzebami (wymaganiami i oczekiwaniami) klienta, redukcji kosztów, poprawy organizacji pracy, zwiększenia produktywności oraz zwiększenia zaangażowania pracowników i ich zadowolenia z wykonywanej pracy.

Choć w pierwszej chwili tak głęboka zmiana może wydawać się ryzykowna i kosztowna, organizacje odrzucające ciężkie, zdefiniowane procesy stają się automatycznie bardziej elastyczne i otwarte na zmienne realia rynkowe, zwiększając tym samym swoje szanse w walce z konkurencją. Natomiast organizacje wdrażające Scrum-a głównie jako narzędzie porządkujące chaos organizacyjny, obserwują obniżenie kosztów i zwiększoną efektywność pracy zespołów projektowych. Dla tych którzy dokonali przełomu i w pełni zaadaptowali Scrum-a tradycyjne sposoby prowadzenia projektów wydają się być niewyobrażalnym marnotrawstwem czasu i energii.

Charakteryzując Scrum w kilku punktach można powiedzieć, że:

• jest lekkim procesem do planowania i kontrolowania przebiegu prac projektowych
• jest iteracyjnym i inkrementalnym sposobem tworzenia oprogramowania o wysokim stopniu złożoności i/lub ryzyka
• jest narzędziem porządkującym i kontrolującym interesy osób zaangażowanych w realizację projektu
• jest narzędziem porządkującym komunikację i maksymalizującym stopień współpracy wewnątrz- i pozazespołowej
• jest sposobem zwiększenia produktywności zespołu
• nie wprowadza nowych i nie interferuje z już stosowanymi praktykami inżynierskimi (często stosowany w tandemie z eXtreme Programming, Scrum nie traktuje o praktykach inżynierskich, skupiając się na zagadnieniach związanych z organizacją pracy i zarządzaniem projektami)
• jest skalowalny od pojedynczych projektów do całych organizacji i przedsiębiorstw

Scrum jest terminem pochodzącym z rugby (polska nazwa tej formacji to „młyn”). Po raz pierwszy analogię do rugby i termin „scrum” w odniesieniu do procesów wytwórczych zastosowali akademicy japońscy Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi w artykule „The New New Product Development Game” (Harvard Business Review 86116:137-146, 1986) opisując holistyczne (całościowe) procesy produkcyjne w firmach Fuji Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, 3M i Hewlett-Packard. Termin ten został przeniesiony na grunt produkcji oprogramowania przez Jeffa Sutherlanda, Johna Scumniotalesa and Jeffa McKenna w 1993. W 1996 roku Ken Schwaber przedstawił Scrum Development Process na konferencji OOPSLA 96.

W 2003 roku powołano do życia (inicjatywą Kena Schwabera, Mike-a Cohna, i Esther Derby) organizację Scrum Alliance, która stawia sobie za cel zwiększanie świadomości o metodzie Scrum wśród osób związanych z produkcją oprogramowania oraz udostępnianie informacji (w postaci opracowań problemowych, studiów przypadku itp.) wspierających wdrażanie Scrum-a w organizacjach tworzących oprogramowanie. Jakkolwiek Scrum Alliance jest organizacją typu non-profit - nie są pobierane opłaty licencyjne za stosowanie metody Scrum, nie praktykuje się również audytowania organizacji wdrażających bądź stosujących Scrum a opłaty członkowskie przeznaczane są na rozwój lokalnych grup - wprowadziła ona i aktywnie promuje model certyfikacyjny co do którego wielu entuzjastów lekkich metod produkcji oprogramowania pozostaje w jawnej opozycji oraz związany z nim cykl szkoleń certyfikacyjnych. Faktem jest, że pomimo iż Scrum Alliance wyznacza społeczności trenerskiej standardy co do zakresu materiału szkoleniowego, szkolenia certyfikacyjne różnią się dość znacznie pod względem zawartości merytorycznej i w dużej mierze bazują na osobistym dorobku i doświadczeniu trenerów.

Bibliografia

Szkolenia

• Szkolenia z zakresu metodyki Scrum